План продаж
Продажи
10 фев
как поставить амбициозную, но выполнимую цель
Кадр из моего любимого сериала «Форс-мажоры»
«Шеринг руководителей это…»
Зачем нужен план продаж?
Какие ошибки нужно учесть?
Как выглядит правильно поставленный план?
В этой статье я постарался интересно, вдумчиво и всесторонне разобрать тему плана продаж
Какие ошибки нужно учесть?
Как выглядит правильно поставленный план?
В этой статье я постарался интересно, вдумчиво и всесторонне разобрать тему плана продаж
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это…», в которой я описываю суть услуги.Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает бизнес. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Оглавление
—
Неправильные способы расчета плана продаж
—
Какие планы ставить не нужно
—
План на менеджера или на отдел
—
В чем измерять план продаж
—
На какой период устанавливать план
—
Что понимать под планом
—
Зачем ставить план
План продаж
Дивертисмент
Физика и лирика
HeadHunter посчитал, что 78% сотрудников готовы сменить работодателя ради достижения оптимального баланса между карьерой и личной жизнью. А Deloitte, что 94% специалистов демонстрируют большую лояльность к компаниям, инвестирующим в их профессиональный рост.
Видимо баланс — это такой Фигаро, который торопится на работу, если там есть что-то интересное, либо спешит домой, если дома интересней. Причем, чем больше работодатель платит, тем интересней именно дома, ведь на работе деньги тратить некогда.
Идея о том, что сотрудник становится заложником высокой зарплаты — не работает. Любой готов заплатить за высокий результат. Конкурировать деньгами бесполезно. Можно только закрыть гигиенический уровень, а дальше надо искать другие способы.
Один из них — развитие. Я верю в то, что сотрудник должен получать две зарплаты: одну деньгами, вторую развитием. Не нужно быть старым дедом, чтобы осознать, что годы идут и после каждого рабочего дня должно что-то прирастать. Желательно, чтобы и на счете, и в голове.
Дилемма заключается в том, что чем больше вложено в сотрудника, тем сильнее компания за него держится, становясь заложником. Сотрудники отлично это понимают и многие пользуются. Причем, если специалист хочет новую должность или проект, то это решаемо. Но, если он просто увольняется, то это беда.
Попробуем разобраться как связать интерес сотрудника с компанией. В частности эта статья является ответом на вопрос в комментарии: «Как делать так, чтобы молодые продавцы не уходили в другие компании, когда получат опыт?»
Видимо баланс — это такой Фигаро, который торопится на работу, если там есть что-то интересное, либо спешит домой, если дома интересней. Причем, чем больше работодатель платит, тем интересней именно дома, ведь на работе деньги тратить некогда.
Идея о том, что сотрудник становится заложником высокой зарплаты — не работает. Любой готов заплатить за высокий результат. Конкурировать деньгами бесполезно. Можно только закрыть гигиенический уровень, а дальше надо искать другие способы.
Один из них — развитие. Я верю в то, что сотрудник должен получать две зарплаты: одну деньгами, вторую развитием. Не нужно быть старым дедом, чтобы осознать, что годы идут и после каждого рабочего дня должно что-то прирастать. Желательно, чтобы и на счете, и в голове.
Дилемма заключается в том, что чем больше вложено в сотрудника, тем сильнее компания за него держится, становясь заложником. Сотрудники отлично это понимают и многие пользуются. Причем, если специалист хочет новую должность или проект, то это решаемо. Но, если он просто увольняется, то это беда.
Попробуем разобраться как связать интерес сотрудника с компанией. В частности эта статья является ответом на вопрос в комментарии: «Как делать так, чтобы молодые продавцы не уходили в другие компании, когда получат опыт?»
Дрим-тим
Сейчас напишу довольно парадоксальную фразу и потом ее расшифрую. Итак, чтобы лучше удерживать, нужно смелее увольнять. Разумеется я имею ввиду не обратный эффект, когда человек не уволится из принципа. Это сюжет для плохой комедии, а не HR-инструмент.
Кстати о кино. Сооснователь Netflix Рид Хастингс в своей книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» описывает как в 2001 году он уволил треть команды и к чему это привело.
Для начала он решил разделить персонал на две группы: 80 человек, с кем он хотел бы продолжить работу, и 40 тех, с кем готов был попрощаться. К их числу он отнес:
Далеко не все сотрудники из второй группы готовы были просто уйти. Многие из них устроили скандал. Хастингс ждал ответной реакции от оставшихся. Он считал, что они проявят солидарность и придется улаживать еще одну волну конфликтов.
Однако, неожиданно атмосфера улучшилась, а производительность резко возросла. Оказалось, что сотрудники благодарны за решительные меры. В новом составе для каждого появились новые возможности. Горизонты прояснились.
Доктор философии в области менеджмента и организационного поведения Уилл сравнил выступления команд студентов колледжа, когда к ним добавляли актера в роли «испорченного яблока». Тот вел себя как бездельник, придурок или пессимист.
Слабый игрок снижал эффективность всей команды на 30−40%, не говоря уже о мотивации. И наоборот, сильная, но разнородная команда показывает стабильно высокий результат, что подтверждено исследованиями доктора психологических наук Мередита Белбина.
Исследования командного эффекта говорят о том, что команда формируется не вокруг цели или лидера, а вокруг эффективности в достижении цели. Другими словами, высокая эффективность сплачивает команду; низкая — провоцирует участников уходить.
Кстати о кино. Сооснователь Netflix Рид Хастингс в своей книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» описывает как в 2001 году он уволил треть команды и к чему это привело.
Для начала он решил разделить персонал на две группы: 80 человек, с кем он хотел бы продолжить работу, и 40 тех, с кем готов был попрощаться. К их числу он отнес:
- Тех кто работал усердно, но далеко не всегда принимал верные решения
- Кто нуждался в постоянном контроле
- Нытики и пессимисты
Далеко не все сотрудники из второй группы готовы были просто уйти. Многие из них устроили скандал. Хастингс ждал ответной реакции от оставшихся. Он считал, что они проявят солидарность и придется улаживать еще одну волну конфликтов.
Однако, неожиданно атмосфера улучшилась, а производительность резко возросла. Оказалось, что сотрудники благодарны за решительные меры. В новом составе для каждого появились новые возможности. Горизонты прояснились.
Доктор философии в области менеджмента и организационного поведения Уилл сравнил выступления команд студентов колледжа, когда к ним добавляли актера в роли «испорченного яблока». Тот вел себя как бездельник, придурок или пессимист.
Слабый игрок снижал эффективность всей команды на 30−40%, не говоря уже о мотивации. И наоборот, сильная, но разнородная команда показывает стабильно высокий результат, что подтверждено исследованиями доктора психологических наук Мередита Белбина.
Исследования командного эффекта говорят о том, что команда формируется не вокруг цели или лидера, а вокруг эффективности в достижении цели. Другими словами, высокая эффективность сплачивает команду; низкая — провоцирует участников уходить.
Смыслы (в непотертом смысле этого слова)
Любой человеческий коллектив — это устойчивая социальная иерархия. Ее устойчивость определяется двумя противовесами: амбицией каждого из участников занять определенное место и согласием остальных эту амбицию удовлетворить.
Есть два наиболее распространенных вида иерархии в команде: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная чаще всего состоит из двух уровней. На одном лидер, на втором — все остальные. Получается топология «звезда».
В горизонтальной иерархии уровень только один. Возникает логичный вопрос почему она называется иерархией, если все равны. Попробуем разобраться.
Если задаться вопросом кто главный в команде спасателей (Чип, Дейл, Гаечка, Роки или Вжик), то однозначного ответа мы не получим. Это трудный вопрос. Секрет в том, что его нужно сформулировать по-другому. Не «Кто главный?», а «Кто главный в чем-то конкретном». У них каждый номер один в своем вопросе.
В такой команде реализовано распределенное лидерство. Там тоже есть конкуренция, но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такая команда показывает самую высокую эффективность в достижении цели.
В ней позиция в социальной иерархии определяется тем, насколько человек нужен остальным. Причем, зависимость от этой позиции настолько высокая, что никакие другие меры воздействия не требуются.
Хороший пример есть в серии «Культ Ку-ку-колы», где показан кризис миссии у Гаечки. Гаечка делала самые лучшие механические устройства. По сюжету злоумышленники открутили часть винтов и машина сломалось в самый ответственный момент: спасатели чуть не погибли. Гаечка решила, что это ее вина.
В следующей сцене мы видим как команда спасателей отдыхает в своем дупле, Рокки готовит ужин, а Гаечка собирает чемоданы.
Никому даже в голову не пришло что-то ей сказать по поводу инцидента, тем не менее она решила уйти. Когда остальные это поняли, то, конечно, грудью встали у дверей.
В этот момент Гаечка наилучшим образом описала принцип распределенного лидерства, конкуренции за востребованность и эффективной команды: «Вот Рокки — самый сильный, Вжик — самый быстрый, Чип — самый умный, Дейл — веселый, а я…».
Востребованность, уважение, профессиональная гордость — самая мощная сила, удерживающая людей в команде, мотивирующая на результат и позволяющая достичь синергитического эффекта.
Успешный сотрудник никогда не перейдет в команду с топологией «звезда», если он узнал чем отличается востребованность от одобрения, вера команды от контроля, и признание от вознаграждения.
Есть два наиболее распространенных вида иерархии в команде: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная чаще всего состоит из двух уровней. На одном лидер, на втором — все остальные. Получается топология «звезда».
В горизонтальной иерархии уровень только один. Возникает логичный вопрос почему она называется иерархией, если все равны. Попробуем разобраться.
Если задаться вопросом кто главный в команде спасателей (Чип, Дейл, Гаечка, Роки или Вжик), то однозначного ответа мы не получим. Это трудный вопрос. Секрет в том, что его нужно сформулировать по-другому. Не «Кто главный?», а «Кто главный в чем-то конкретном». У них каждый номер один в своем вопросе.
В такой команде реализовано распределенное лидерство. Там тоже есть конкуренция, но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такая команда показывает самую высокую эффективность в достижении цели.
В ней позиция в социальной иерархии определяется тем, насколько человек нужен остальным. Причем, зависимость от этой позиции настолько высокая, что никакие другие меры воздействия не требуются.
Хороший пример есть в серии «Культ Ку-ку-колы», где показан кризис миссии у Гаечки. Гаечка делала самые лучшие механические устройства. По сюжету злоумышленники открутили часть винтов и машина сломалось в самый ответственный момент: спасатели чуть не погибли. Гаечка решила, что это ее вина.
В следующей сцене мы видим как команда спасателей отдыхает в своем дупле, Рокки готовит ужин, а Гаечка собирает чемоданы.
Никому даже в голову не пришло что-то ей сказать по поводу инцидента, тем не менее она решила уйти. Когда остальные это поняли, то, конечно, грудью встали у дверей.
В этот момент Гаечка наилучшим образом описала принцип распределенного лидерства, конкуренции за востребованность и эффективной команды: «Вот Рокки — самый сильный, Вжик — самый быстрый, Чип — самый умный, Дейл — веселый, а я…».
Востребованность, уважение, профессиональная гордость — самая мощная сила, удерживающая людей в команде, мотивирующая на результат и позволяющая достичь синергитического эффекта.
Успешный сотрудник никогда не перейдет в команду с топологией «звезда», если он узнал чем отличается востребованность от одобрения, вера команды от контроля, и признание от вознаграждения.
Подпишитесь на TГ-канал Вдумчиво о продажах
Подписаться на канал
Публикую анонсы всех своих материалов
Коротко и по делу — раз в неделю в Telegram
Материалы готовит команда TOPsharing. center — без копирайтеров и продажников
Советы по отделу продаж, кейсы, разборы ситуаций без воды.
Подписаться на канал
Парадокс контроля и вознаграждения
Когда все мысли про еду — это само по себе является стрессогенным фактором. Так вот, люди, озабоченные этим вопросом, едят примерно столько же, как и те, кто наплевал на контроль питания. Только первые выгорают и теряют мотивацию, а вторые как Карлсон — в полном расцвете сил.
Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.
Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.
Исследования Ричарда М. Райана и Эдварда Л. Деси показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.
У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.
Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.
Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.
Контроль+бонусы — это как жир+сахар — очень вредно для желающих похудеть.
Деси экспериментально доказал, что другой тип вознаграждения (признание окружающих в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.
Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.
Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.
Исследования Ричарда М. Райана и Эдварда Л. Деси показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.
У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.
Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.
Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.
Контроль+бонусы — это как жир+сахар — очень вредно для желающих похудеть.
Деси экспериментально доказал, что другой тип вознаграждения (признание окружающих в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.
Итого
Важно не спугнуть себя. Не спугнул себя, не спугни сотрудников.
Другие статьи
Читать на VC...
Тема сложная, потому что дело тут вовсе не в скриптах. Люди из продаж знают, что все деньги в дожиме. Вопрос лишь в том до чего дожимать…
Мягкая сила — как на встречах, в звонках и переписке продавать, не продавая и дожимать, не дожимая
Короткие разборы, кейсы, советы и ответы на частые вопросыКо
Короткие разборы, кейсы, советы и ответы на частые вопросы
Как при бюджете 16 000 рублей за месяц получить 200 целевых заявок?
Как закрывать миллионные сделки в B2B через продвижение на Авито
10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи — разбор мифов и ошибочных рекомендаций
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво поёрничать над рекомендациями конкурентов …
