10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи
Карьера
30 апр
Разбор мифов и ошибочных рекомендаций
Кадр из фильма «Железный человек»
«Шеринг руководителей это...»
Почему не обязательно обучать менеджеров по продажам?
Почему не надо спешить с контролем?
Как к менеджерам приходит мотивация?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво поерничать над рекомендациями конкурентов
Почему не надо спешить с контролем?
Как к менеджерам приходит мотивация?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво поерничать над рекомендациями конкурентов
Дивертисмент
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.
Оглавление
—
10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи
—
Почему не надо спешить с контролем?
—
Как к менеджерам приходит мотивация?
10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи
Дивертисмент
Немного яду. Просматриваю разные материалы конкурентов, в первую очередь их лидмагниты. Какие-то вдохновляют на экспертные статьи, а какие-то на критические. В этот раз попробую разнести рекомендации конкретной, известной компании.
В их документе 25 признаков, которые должны указывать на неэффективность руководителя отдела продаж. Я взял 10 из них и хочу сказать, менее сложная система не может управлять более сложной. Поясню.
Существует закон сохранения сложности Теслера. В соответствии с ним для любой системы существует определенная степень сложности. Эта сложность не может быть уменьшена, а может быть только перераспределена между элементами системы.
Приведу пример. Школьным классом из тридцати ребятишек учительница может управлять, а деревенский дурачок — нет. Ему не хватает сложности. Чтобы в классе был порядок, ребята должны самоорганизоваться, т. е. увеличить сложность своего коллектива.
Похожим образом, сложность правил, как элемента системы, имеет некий гигиенический уровень, ниже которого опускаться нельзя. В противном случае либо сотрудникам придется увеличить свою сложность, либо эту роль займет хаос.
Когда собственник или руководитель пытается обобщать или упрощать там, где не надо, работоспособность системы падает. Для восстановления потребуется еще бОльшая сложность, потому что к обычным процессам добавляются процессы изменений.
Бизнес-консультант не может быть простым, а если он говорит простые вещи, то за ними скорее всего стоит соответствующий бэкграунд. Во всяком случае именно за это ему платят.
Я верю, что во всем должна быть простая прямая логика. Именно с этой позиции я буду разбирать «признаки неэффективности». Пусть логика станет нашим арбитром.
В их документе 25 признаков, которые должны указывать на неэффективность руководителя отдела продаж. Я взял 10 из них и хочу сказать, менее сложная система не может управлять более сложной. Поясню.
Существует закон сохранения сложности Теслера. В соответствии с ним для любой системы существует определенная степень сложности. Эта сложность не может быть уменьшена, а может быть только перераспределена между элементами системы.
Приведу пример. Школьным классом из тридцати ребятишек учительница может управлять, а деревенский дурачок — нет. Ему не хватает сложности. Чтобы в классе был порядок, ребята должны самоорганизоваться, т. е. увеличить сложность своего коллектива.
Похожим образом, сложность правил, как элемента системы, имеет некий гигиенический уровень, ниже которого опускаться нельзя. В противном случае либо сотрудникам придется увеличить свою сложность, либо эту роль займет хаос.
Когда собственник или руководитель пытается обобщать или упрощать там, где не надо, работоспособность системы падает. Для восстановления потребуется еще бОльшая сложность, потому что к обычным процессам добавляются процессы изменений.
Бизнес-консультант не может быть простым, а если он говорит простые вещи, то за ними скорее всего стоит соответствующий бэкграунд. Во всяком случае именно за это ему платят.
Я верю, что во всем должна быть простая прямая логика. Именно с этой позиции я буду разбирать «признаки неэффективности». Пусть логика станет нашим арбитром.
Внедрённые улучшения
Рост выручки: За 4 месяца выручка компании увеличилась на 45% (с 5 млн руб./мес. до 7,25 млн руб./мес.).
Увеличение конверсии: Конверсия из заявок в сделки выросла с 10% до 25%.
Экономия времени собственника: Участие собственника в операционных процессах сократилось с 80% до 20% рабочего времени.
Снижение затрат: Аренда РОПа оказалась в 3 раза дешевле содержания штатного специалиста (стоимость услуги составила 70 000 руб./мес. против 200 000 руб./мес. для штатного РОПа).
Стабильность процессов: Внедренные процессы и CRM обеспечили системность продаж, что позволило компании планировать масштабирование.
Увеличение конверсии: Конверсия из заявок в сделки выросла с 10% до 25%.
Экономия времени собственника: Участие собственника в операционных процессах сократилось с 80% до 20% рабочего времени.
Снижение затрат: Аренда РОПа оказалась в 3 раза дешевле содержания штатного специалиста (стоимость услуги составила 70 000 руб./мес. против 200 000 руб./мес. для штатного РОПа).
Стабильность процессов: Внедренные процессы и CRM обеспечили системность продаж, что позволило компании планировать масштабирование.
«Как сильные продажники выбирают работодателя».
1. Высокая текучка
«Если хорошие сотрудники быстро уходят, значит, проблема в управлении»
Соглашусь с тем, что сотрудник часто приходит в компанию, а уходит от руководителя. Но это не единственный сценарий.
Сильные менеджеры по продажам предпочитают с одной продажи получать минимум три контракта: сама сделка, повторная сделка и по рекомендации. А лучше больше. Это невозможно, если с продуктом что-то не так или компания не выполняет свои обязательства перед клиентом.
О том как сильные менеджеры выбирают работодателя и где остаются работать я писал в статье «Как сильные продажники выбирают работодателя».
Соглашусь с тем, что сотрудник часто приходит в компанию, а уходит от руководителя. Но это не единственный сценарий.
Сильные менеджеры по продажам предпочитают с одной продажи получать минимум три контракта: сама сделка, повторная сделка и по рекомендации. А лучше больше. Это невозможно, если с продуктом что-то не так или компания не выполняет свои обязательства перед клиентом.
О том как сильные менеджеры выбирают работодателя и где остаются работать я писал в статье «Как сильные продажники выбирают работодателя».
Подпишитесь на TГ-канал Вдумчиво о продажах
Подписаться на канал
Публикую анонсы всех своих материалов
Коротко и по делу — раз в неделю в Telegram
Материалы готовит команда TOPsharing.center — без копирайтеров и продажников
Советы по отделу продаж, кейсы, разборы ситуаций без воды.
Подписаться на канал
2. Низкая дисциплина в отделе
«Опоздания, срывы дедлайнов, игнорирование регламентов — все это признаки слабого контроля»
Так рассуждают те, кто привык следовать правилам просто по факту их существования. В больших компаниях действительно часто так и происходит, но не в малом бизнесе.
Специфика небольших компаний в том, что там мало правил и каждое из них должно пройти внутренний фильтр сотрудника. Он хочет знать почему так, а не иначе, и нам надо ответить на этот вопрос.
Дело в том, что двери к внутренней мотивации человека открываются только изнутри. Снаружи, какие правила не устанавливай, стучаться бесполезно. И откроет он их только тому, с кем ему по дороге, с кем есть общность целей и интересов.
Собственник не может двигать бизнес только на собственной энергии. Остальные тоже должны отдавать, но из-под палки это не возможно, как ни контролируй. Сотрудники должны быть согласны с правилами. Тогда они сами будут транслировать их на коллег. Включится самоконтроль и взаимный контроль.
Для этого нужно очень аккуратно вводить внешний контроль, чтобы не нарушить минимальный уровень автономности. Я писал об этом в статье «Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации».
Так рассуждают те, кто привык следовать правилам просто по факту их существования. В больших компаниях действительно часто так и происходит, но не в малом бизнесе.
Специфика небольших компаний в том, что там мало правил и каждое из них должно пройти внутренний фильтр сотрудника. Он хочет знать почему так, а не иначе, и нам надо ответить на этот вопрос.
Дело в том, что двери к внутренней мотивации человека открываются только изнутри. Снаружи, какие правила не устанавливай, стучаться бесполезно. И откроет он их только тому, с кем ему по дороге, с кем есть общность целей и интересов.
Собственник не может двигать бизнес только на собственной энергии. Остальные тоже должны отдавать, но из-под палки это не возможно, как ни контролируй. Сотрудники должны быть согласны с правилами. Тогда они сами будут транслировать их на коллег. Включится самоконтроль и взаимный контроль.
Для этого нужно очень аккуратно вводить внешний контроль, чтобы не нарушить минимальный уровень автономности. Я писал об этом в статье «Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации».
3. Отсутствие регулярных собраний и планерок
«Если РОП не проводит разборы звонков и работу с возражениями, команда деградирует»
Я лишь интересуюсь знать «как?». Я проработал в продажах 30 лет. Научился отвечать на вопрос «Как вас представить?» — «Дубровин. Москва». Не ахти какой навык, но я пытаюсь понять как его можно потерять. Как деградировать?
Вопрос в другом, что для того, чтобы сохранить интерес к продажам, нужно профессионально расти. Для этого должен быть запрос со стороны самого сотрудника. Это главная задача и главная проблема андрагогики (науки об обучении взрослых).
Задача линейного руководителя не в том, чтобы звонки разбирать, а в том, чтобы сформировать запрос на обучение. Тогда менеджер сам придет за разбором. О том, как решить эту задачу я писал в статье «Системное обучение в компании — как организовать, чтобы было актуально, без затрат и с удовольствием».
Я лишь интересуюсь знать «как?». Я проработал в продажах 30 лет. Научился отвечать на вопрос «Как вас представить?» — «Дубровин. Москва». Не ахти какой навык, но я пытаюсь понять как его можно потерять. Как деградировать?
Вопрос в другом, что для того, чтобы сохранить интерес к продажам, нужно профессионально расти. Для этого должен быть запрос со стороны самого сотрудника. Это главная задача и главная проблема андрагогики (науки об обучении взрослых).
Задача линейного руководителя не в том, чтобы звонки разбирать, а в том, чтобы сформировать запрос на обучение. Тогда менеджер сам придет за разбором. О том, как решить эту задачу я писал в статье «Системное обучение в компании — как организовать, чтобы было актуально, без затрат и с удовольствием».
«Если РОП не проводит разборы звонков и работу с возражениями, команда деградирует» «Если РОП не проводит разборы звонков и работу с возражениями, команда деградирует»
4. Менеджеры не растут в продажах
«Если сотрудники работают годами, но их показатели стоят на месте, это говорит об отсутствии обучения»
Чтобы научить как продавать больше, нужно сначала придумать как это делать. А если придумать, то кто сказал, что менеджеры и сами не смогут разобраться.
Проблема часто не в обучении, а в константах, вроде среднего чека или чистого времени. Даже, если клиенты будут стоять в очереди и каждый из них гарантировано купит, все равно их невозможно обслужить мгновенно.
Поэтому потенциал часто находится не в обучении менеджеров, а в продукте. Менеджеры отлично это понимают и регулярно задаются вопросом: «А то ли я продаю?». Если он понимает, что «не то» и уходит, то РОП тут не при чем.
Продуктолог, а не только РОП должен выполнить домашнюю работу. Подробнее я писал об этом в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».
Чтобы научить как продавать больше, нужно сначала придумать как это делать. А если придумать, то кто сказал, что менеджеры и сами не смогут разобраться.
Проблема часто не в обучении, а в константах, вроде среднего чека или чистого времени. Даже, если клиенты будут стоять в очереди и каждый из них гарантировано купит, все равно их невозможно обслужить мгновенно.
Поэтому потенциал часто находится не в обучении менеджеров, а в продукте. Менеджеры отлично это понимают и регулярно задаются вопросом: «А то ли я продаю?». Если он понимает, что «не то» и уходит, то РОП тут не при чем.
Продуктолог, а не только РОП должен выполнить домашнюю работу. Подробнее я писал об этом в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».
4. Менеджеры не растут в продажах
«Если сотрудники работают годами, но их показатели стоят на месте, это говорит об отсутствии обучения»
Чтобы научить как продавать больше, нужно сначала придумать как это делать. А если придумать, то кто сказал, что менеджеры и сами не смогут разобраться.
Проблема часто не в обучении, а в константах, вроде среднего чека или чистого времени. Даже, если клиенты будут стоять в очереди и каждый из них гарантировано купит, все равно их невозможно обслужить мгновенно.
Поэтому потенциал часто находится не в обучении менеджеров, а в продукте. Менеджеры отлично это понимают и регулярно задаются вопросом: «А то ли я продаю?». Если он понимает, что «не то» и уходит, то РОП тут не при чем.
Продуктолог, а не только РОП должен выполнить домашнюю работу. Подробнее я писал об этом в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».
Чтобы научить как продавать больше, нужно сначала придумать как это делать. А если придумать, то кто сказал, что менеджеры и сами не смогут разобраться.
Проблема часто не в обучении, а в константах, вроде среднего чека или чистого времени. Даже, если клиенты будут стоять в очереди и каждый из них гарантировано купит, все равно их невозможно обслужить мгновенно.
Поэтому потенциал часто находится не в обучении менеджеров, а в продукте. Менеджеры отлично это понимают и регулярно задаются вопросом: «А то ли я продаю?». Если он понимает, что «не то» и уходит, то РОП тут не при чем.
Продуктолог, а не только РОП должен выполнить домашнюю работу. Подробнее я писал об этом в статье «Как клиенты создают лучшие в мире продукты, чтобы с удовольствием платить за них деньги».
Другие статьи
Читать на VC...
Тема сложная, потому что дело тут вовсе не в скриптах.
Люди из продаж знают, что все деньги в дожиме. Вопрос лишь в том до чего дожимать…
Люди из продаж знают, что все деньги в дожиме. Вопрос лишь в том до чего дожимать…
Мягкая сила — как на встречах, в звонках и переписке продавать, не продавая и дожимать, не дожимая
Короткие разборы, кейсы, советы и ответы на частые вопросыКо
Короткие разборы, кейсы, советы и ответы на частые вопросы
Как при бюджете 16 000 рублей за месяц получить 200 целевых заявок?
Как закрывать миллионные сделки в B2B через продвижение на Авито
10 признаков, что ваш РОП тормозит продажи — разбор мифов и ошибочных рекомендаций
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво поёрничать над рекомендациями конкурентов …
